「君の会社が３１日までに契約してくれるという条件でうちは譲歩したんだ。私たちには１月ではダメなんだ。」　「ごめんなさい、だけど私にできる精一杯なの。契約はどうしても１月になってしまうわ」・・・
　ランダ社の上層部が営業社員の仕事を管理するためにつくった基準は、顧客のニーズとは何の関係もなかった。その結果、営業社員の心を顧客から引き離し、自社のことばかり考えるように仕向けた。社内評価にばかり執着し、それと同じくらいの関心を顧客のニーズに向けなかった報いとして、内向き思考にとらわれたのだ。・・・・・・
　ランダ社のケースをホープ・アライジングのケースと比較してみよう。
　ホープ・アライジングは、自分たちの活動が成功かどうかを地元の人々に供給した水の量（内部指標）で評価していたのでは、地元の人々のニーズに応えられているのかどうかわからないことに気がついた。そこで地元の人々にもっと強い関心をもって接してみたところ、彼らがきれいな水をほしがる一番の理由は、「子どもたちを学校に行かせたいからだ」とわかった。そのことに気づいたホープ・アライジングは、自分たちの活動の成否を地域の子どもたちが学校へ行けた日数で評価しはじめた。
　彼らの注力したポイントと、ランダ社の社内評価によって注力したポイントはどう違うだろう？
　ランダ社が仕事の成否をおもに「顧客から得た収益」によって評価しているのに対し、ホープ・アライジングは活動の成否を「相手にどれだけプラスの影響を与えたか」によって評価している。
　あなたならどちらの組織で働きたいだろうか。
　あなたならどちらの組織と取引をするだろうか。
　皆様、明けましておめでとうございます。
　働き方改革の推進もあり、中小企業にとっては人件費のさらなる高騰がますます重要な問題になってきます。そんな中、収益向上はより優先する経営課題となってくるはずです。だから顧客から得る収益の最大化を社員評価の一番に持ってきたい気持ちも分かります。
　これを筆者は、「内向き思考」と表現し、「内向き思考」は周りの人を”物”のように捉え、「外向き思考」は周りの人を”人”として扱う、この「外向き思考」を身につけようとすることが本書テーマでもあるとありました。
　さて、もう一度自社の社員の思考方法を眺めてみませんか。経営者が日頃から目先のわが社の都合ばかりを口にしていると、社員は「内向き思考」に向かっているかも知れません。社員にとって悪気はありません。また、社員にとって働きがいのある会社とも映りません。
　利益は社員のがんばりで出すもののではなく、お客様視点のお客様のお困り事に対する経営戦略で出るはずです。
　ますます労働環境が厳しくなりますが、経営者の方向性でもっと会社は良くなります。