～不況の時に、外注品を内製に切り換えなければならないようならば、

わが社の事業に何か大きな欠陥がある。～

　内製するか外注するかは、単なる「コスト」の問題ではなく、高い次元の戦略的視野からの決定でなくてはならない。・・・外注比率を高めると、売上増大にも関わらず損益分岐点の上昇がわずかなので、外部要因の変化に対する弾力性が大きくなり、企業の安定度が増大する。・・・
　どの会社を見ても、外注工場に対する明確な方針などはなく、外注担当者が「内作で間に合わない部分だけ外注する」「小型外注のほうが安い」という程度のことしか考えない。・・・
　外注利用ほど、会社の安全性と収益性を同時に向上させるものはないのであるから、社長は自らの会社の内外作区分についての、明確な方針と目標を持たなければならない。

（日本経営合理化協会出版局　一倉定の社長学第５巻「増収増益戦略」より引用）

　中小企業にあっては、ますます人手不足が続き、人手不足の中で派遣で対応したりやむを得ず仕事を制限したり、また、外注探しで対応に追われているところも多いのではと思います。
　人手の確保が難しいのは外注も同じ、そもそも外注に、「うちでやると高いから下請けにでもやらすか」と言ったコスト目的による上下の関係を要求することでは、仕事もどんどんお断りされるだろう、そんな状況を想像してしまいます。
　自動車製造業では、下請けを、当初、協力会メンバーによる相互協力体制として開始し、裾野の広い体制へと作り上げていった経緯もあります。
　今日のように成熟した環境下で顧客満足を目指していくためには、自社だけでなく他社と協力し合って問題解決に当たらなければ顧客の要望に答えられないケースが増えているように思います。各自で解決できる課題が限られてきているためで、関係者が相互に補完し合い横に並ぶ「フラット」な関係を構築することがますます重要なのではと私は考えております。
　「共存するビジネスパートナー」として、方針のあった会社とネットワークを組んでいく、今の経営環境にマッチする外注の関係であるように思います。

所長による経営随想コラム　３００９号